Philippe Wahl quittera la direction de La Poste, dont il était PDG depuis 2013, en juin prochain. Lors d’une interview en septembre 2024, il retraçait son expérience au sein du groupe public et les dessous de la transformation qu’il a opéré ces dix dernières années pour faire face à la baisse drastique du chiffre d’affaires lié à l’envoi de lettres (600 millions d’euros par an). Comment réussir à réinventer un groupe de 265 000 personnes et à embarquer un collectif si large autour d’une nouvelle stratégie et du développement de nouvelles offres et services ?

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Inspirations pour SNCF Retail & Connexions :

• Identifier la mission de l’entreprise sous-jacente à toutes ses activités historiques et actuelles pour établir un socle qui justifie la poursuite de nouvelles activités (ex La Poste : la lettre n’est que le prétexte, entreprise au service du lien social) et partager cette vision avec tous les collaborateurs

• Établir un diagnostic de la situation initiale, première pierre angulaire d’une transformation, et le partager avec l’ensemble des parties prenantes de l’organisation pour s’aligner sur les constats et la nécessité d’opérer des changements pour la pérennité de l’organisation

• Définir une vision long terme qui s’appuie sur une approche prospective prenant en compte les transformations du monde à venir (ex La Poste : vieillissement de la population et transformation digitale) et développer de nouveaux services intégrant ces évolutions (ex : distribution de repas à domicile, colis, coffre fort numérique, lettre qui deviendra vers 2035 probablement un produit de luxe)

• Associer le corps social – ou autres parties prenantes clefs tels que le COMEX, les managers, les salariés – au diagnostic, à la définition de la vision, à la transformation et aux négociations, l’attention aux autres étant un élément clef (ex La Poste : cycle stratégique deux fois par an durant lequel la direction traite un sujet stratégique avec les fédérations, les écoute, répond à leurs questions et récolte leurs avis et idées pour co-construire avec eux les projets stratégiques)

• Prendre en compte les intérêts de chacun (« on ne peut pas faire bouger un système aussi lourd si chacun n’a pas quelque chose à y gagner »)

• Incarner en tant que leader les changements à opérer (« pour transformer une entreprise, il faut se transformer soi-même ») et développer ses compétences de leadership (« un leader doit savoir où il va, écouter, animer un collectif, avoir une capacité d’entraînement des équipes, apprendre tous les jours en restant ouvert et en ne considérant jamais que l’on est arrivé parce que l’on est PDG, se cultiver et entretenir un lien avec l’art, car une transformation d’entreprise est avant tout culturelle et il faut pouvoir jouer sur des symboles »)

• Assurer une cohérence entre le service proposé aux clients et l’expérience vécue par les collaborateurs (ex La Poste : la proximité doit aussi être incarnée par la direction)